成功不只是停留在現在，成功也要永續

整理99年的成果時，對於一個只知道埋頭苦幹的我，有了一絲的欣慰，我想堅持初衷的辛苦，如人飲水，冷暖自知。

志強在他的網誌上感動的說，「原住民的成功，就是光原的成功。」堅持初衷，多麼簡單的一句話，的確有很多值得反思的地方。但是光原的成功，需要傾聽各種不同的聲音，傾聽聲音之後的作為，會影響社會企業的決策中的哪一部份，是沒有被討論的最大重點。

光原把成功定義在原住民的成功之上，是因為光原初衷的模式是一種以合作、分享為競爭策略的模式，光原的成功定義在原住民的在經濟活動、社區提升上，並不是定義在光原的營業額上，也就是說如果光原的營業額不斷攀升，而原住民的經濟活動及社區提昇上並不顯著，光原本身並不定義自己成功。其他的社會企業並不需要一定要如此定義自己的社會企業的成功定義。因此對於貴人與工具間的想像，並一定是一種衝突對立的兩種模式。光原與原住民之間，彼此是貴人，也彼此是工具。

99年12月，也就是八八風災後的18月後，依照慣例，我們要做一個階段性的評估。98年8月至99年6月期間，是風災重建期，農民直接重建費用約佔50%，設施設備約佔25%，輔導費用約佔25%。就農友(借貸)在八八風災後，重新投入有機耕作的的經額約450萬，收入約590萬，並在借貸的金額中，已償還比例約45%。這並不是在八八風災之後，全新由零開始的計畫。這樣的投入模式，與如此短時間的成果，是因為在八八風災之前，已經開始建構模型，是一種重建的發展模式。

就在瑪納與光原合作上，建立了第一個成功時，問題也隨之出現。問題出現，是一種必然發生的學習過程。99年12月底一個農友在未知會總部的情況下，使用了一個處於模糊地帶的資材--非表列可用，亦無表列不可用。這事嚴重違反誠信原則的問題，這樣的情況下，最好的方式，就是送交查驗單(第三公正方)檢驗，以決定是否可以使用在有機耕作上。但這位初犯且資深的農友，基於種種的不明確因素下，不願深切反省，而資才商也沒有送驗，因此瑪納也就裁定不可繼續使用，如果沒有切結，將不會繼續承擔行銷的責任。這個事件引發班會做出要求該班員退斑的結果。

一個簡單的資才使用的誠信原則，及行銷義務的聯結關係，導致整個團體的穩定性浮動。甚至在整個處理事件幾乎6個月過程中，甚至引發一連串對於瑪納是否因為產業發展的原因，將資源投入在擴建相關產業設施的議題是否應該由班員決定。這個議題與原住民是光原的貴人或是工具的議題類似，我們應該重視人的需要或是想要?瑪納會員中有少數人希望先把資源放在壯大自己的競爭力上，主流意見是建構有機生態農業的價值鏈，哪一個是比較好的，並沒有壓倒性的依據或是把握。

走到今天，我們要評估的是，哪一種方式對大多數人士有利的，且對較弱勢的影響是較大的，那一個是可以在大社區做出影響性結果的，哪一個決定是有機會顛覆過去，有機會讓部落中的結構做改變的。結構重組或許是改變社會階層的方式。成功不只是停留在現在而已，成功更需要永續。